第三方物流供應(yīng)鏈管理的整含

1.供應(yīng)鏈管理的框架

分工與制造模式的變化,導致賞穿整個產(chǎn)品價值鏈的管理變得更加復雜.縱向在一 體化的制作模式下，對整個生產(chǎn)過程的管理集中于單個企業(yè)的管理舄。但是,一旦生產(chǎn)環(huán) 節(jié)分散到多個企業(yè)，就需要有一個核心企業(yè)來對整個生產(chǎn)過程進行協(xié)調(diào)。在這種背景下， 一種新的生產(chǎn)管理實踐在最近20年應(yīng)運而生，這就是供應(yīng)鏈管理〈如叩丨V ^^810

所謂供應(yīng)鏈，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造 商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它是-個結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè) 組織模式，包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造 加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶#

供應(yīng)鏈管理的興起導致傳統(tǒng)的企業(yè)管理出現(xiàn)廣兩個重要的變化：一是資源管理的范 疇從單一企業(yè)資源擴展到了企業(yè)集群的資源，每一個企業(yè)都要盡可能地與自己具有共同 市場利益的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來解決終端客戶的具體要求；二是現(xiàn)代信息技術(shù)成為管 理過程的基本支持手段。為了實現(xiàn)看板生產(chǎn)和精益生產(chǎn)模式，許多企業(yè)在采購、庫存、資 金管理方面都越來越多地借助于各類管理軟件〈尤其是已只!3軟件）和電子網(wǎng)絡(luò)平臺。而 為企業(yè)之間的交易提供支持的物流公司、金融機構(gòu)也通過各類電子交易平臺提供電子訂 單、發(fā)票、網(wǎng)上支付等電子化服務(wù)手段，甚至利用全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（(^?^)來提高物流和 財務(wù)管理的效率。

總體而言，供應(yīng)鏈管理是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈 系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來 進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。

供應(yīng)鏈管理概念的形成初期，供應(yīng)鏈的概念局限于與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)。用來表 示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，這種觀點得到了研究合作關(guān)系、]I 丁關(guān)系、精細供應(yīng)、供應(yīng)商行為 評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。最近以來，隨著供應(yīng)鏈概念的范圍進一步拓展， 即一個通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終 用戶的轉(zhuǎn)換過程，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵也進一步豐富。

1.供應(yīng)鏈管理整合重心的延伸一從物流層面到財務(wù)層面

長期以來,供應(yīng)鏈管理研究和實踐的重心放在了物流層面，而資金流或供應(yīng)鏈財務(wù)層面的管理普遍被忽視，這一狀況導致供應(yīng)鏈管琿時成本和效率潛力沒有得到充分發(fā)揮，也 已經(jīng)影響到了供應(yīng)鏈制造模式的整體運營績效。

跨國公司全球性的外包和外采可以降低實物產(chǎn)品的成本，但是有可能損害整個供應(yīng) 鏈的資本效率，因為在新興市場中，廠房和設(shè)備投資的融資成本更高I同時，跨圍多方交 易涉及額外的稅費、運輸延誤、生產(chǎn)中斷、金融監(jiān)管，以及匯率風險等一系列問題，無一不 對供應(yīng)鏈的財務(wù)現(xiàn)金流提出挑戰(zhàn)。此外，全球化的運作往往會延長數(shù)周的價值鏈周期，由 此積壓高達30“的流動資金。同樣嚴重的是核心企業(yè)基于單獨成本和現(xiàn)金流優(yōu)化的一 些反映個體理性的財務(wù)策略，往往以損害上下游的財務(wù)利益為代價，并導致整個供應(yīng)鏈的 團體非理性。

因此,針對上述問題的解決方案，無疑將帶來整個供應(yīng)鏈的成本和效率效應(yīng)，并取得 特別的競爭優(yōu)勢。

(工）通過財務(wù)供應(yīng)鏈管理整合降低產(chǎn)品成本

實踐中，核心企業(yè)往往通過推遲對供應(yīng)商的付款或加快向分銷商轉(zhuǎn)移庫存來實現(xiàn)自 己的財務(wù)經(jīng)濟性。但是，這些做法實際上形成了對上下游的資金擠壓，結(jié)果往往導致整個 供應(yīng)鏈的融資成本高增，并且可能迫使供應(yīng)商延遲原材料的購買，縮減在產(chǎn)品存貨，進而 推遲對核心企業(yè)的交貨；或者迫使分銷商延遲結(jié)算和髙成本借款，從而給整個供應(yīng)鏈的 持續(xù)運營帶來很大的風險。這樣一種簡單的成本轉(zhuǎn)移，無疑是把上下游企業(yè)置于競爭的 對立面，沒有真正體現(xiàn)供應(yīng)鏈成員直接共同體的原則。

這種狀況給“財務(wù)供應(yīng)鏈管理 的概念
括：癢低采購的單位成本降低供應(yīng)源的咸瞼纟鉍少供應(yīng)中斷（仏義），延長對供應(yīng) 商的賬期最佳應(yīng)付賬歙平均支付天數(shù)〔33舄夂供應(yīng)商獲得的最大好處是：降低生產(chǎn)成 本降低應(yīng)牧賬款回收天數(shù)“]”），改善經(jīng)營的連續(xù)性（^^^人對于供應(yīng)商和買家 共同的好處還包括獲得低成本的貿(mào)易融資“3“^以此可見，通過供應(yīng)鏈整合降低整體 供應(yīng)鏈的融資成本,從而降低最終產(chǎn)品成本，提高市場競爭力的要求，是供應(yīng)鏈金融市場 霱求的主要支撐。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，一直以來核心企業(yè)在改善自身財務(wù)狀況方面經(jīng)常采用“延長支付賬期’ “增加使用賒味結(jié)算”和“對供應(yīng)商提前支付的折扣”等方法。但是由于這些方法與供應(yīng)鏈 管理的整合背道而馳、與供應(yīng)鏈整體利益的最佳戰(zhàn)略安排相沖突，因此，很多企業(yè)開始轉(zhuǎn) 向其他更有效的方式。大多數(shù)正在積極尋求供應(yīng)鏈融資整合可行方案的買家認為，未來 最好的融資方式是“對‘供應(yīng)商管理庫存，給予融資”，而大部分供應(yīng)商則認為，未來最好的 新融資方式是“保理”、“應(yīng)收賬款貼現(xiàn)”和“存貨融資’。

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